Quando Paul Grimwood assumiu há um ano e meio a operação da Nestlé nos Estados Unidos, que passava por dificuldades, ele não sabia que enfrentaria um problema improvável: redes para cabelo.
As sete empresas independentes da Nestlé no país, que operam 87 fábricas, estavam comprando redes para proteger o cabelo e sapatos de segurança de mais de 100 fornecedores. Como as unidades não estavam se relacionando entre si, a Nestlé, a maior empresa de alimentos do mundo, não podia conseguir os melhores descontos em seu maior mercado nacional. Agora, a Nestlé afirma que usa apenas "um punhado" de fornecedores.
A mesma coisa aconteceu com os aromatizantes. Ao combinar as compras das várias empresas, ele reduziu o número de fornecedores da categoria de 48 para 4 nos EUA. "Se você levar em conta o tamanho e a escala de todo o mercado americano, isso faz uma diferença fenomenal na lucratividade", disse Grimwood em recente entrevista ao "The Wall Street Journal".
Paul Grimwood assumiu a filial há um ano e meio e já cortou em 43% o número de versões de produtos da companhia
A Nestlé está contando com esse inglês de 51 anos para colocar nos eixos a estagnada operação americana, que é responsável por cerca de 25% dos US$ 103,37 bilhões em vendas da multinacional.
Além das redes para cabelo e aromatizantes, ele tem que lidar com uma grande variedade de marcas, algumas das quais estão desaparecendo. Barras de chocolate como "Oh Henry" e "100 Grand" já não fazem mais sucesso, a fatia de mercado dos sucos de fruta para crianças "Juicy Juice" cai há anos e o achocolatado Ovaltine (chamado de Ovomaltine no Brasil) já nem possui comerciais de TV nos EUA.
Desde sua chegada, Grimwood cortou em 43% o número de variações de produtos da Nestlé, como sabor ou tamanho, para simplificar as operações.
A Nestlé também começou a se desfazer de negócios que não fazem mais parte de sua estratégia ou estão em categorias com fraco desempenho. Ela vendeu a maior parte da operação da linha de produtos "diet" Jenny Craig em novembro e a marca de barras energéticas PowerBar em fevereiro. Grimwood disse que "pode haver mais uma ou duas marcas no portfólio que vamos anunciar no momento apropriado".
No ano passado, a receita da Nestlé nos EUA cresceu 1,5%, bem abaixo da média de 4,6% registrada nos três anos anteriores. O enfraquecimento contribuiu para que a Nestlé não cumprisse antigas metas estabelecidas de crescimento de vendas, o que afetou o preço de suas ações. Desde o início do ano, as ações da Nestlé derrubaram o índice de empresas Stoxx Europe 600 Food & Beverage, do setor de alimentos e bebidas, com um desempenho inferior ao de concorrentes como Unilever.
Em entrevista recente, Paul Bulcke, CEO da Nestlé, concordou que as operações americanas precisavam de uma sacudida. Grimwood, disse ele, é o homem "para estabelecer quem nós somos nos EUA".
Grimwood passou dez anos na fabricante de chocolate Mars antes de ir para a Highland Distillers, de uísque. Em 2001, ele foi para a área de nutrição animal da Nestlé, a Purina PetCare, e depois mudou-se para o segmento de doces, antes de assumir toda a operação britânica e irlandesa da Nestlé. Em outubro de 2012, ele foi para os EUA.
O próximo alvo de Grimwood será a comida congelada, a segunda maior categoria de produtos da empresa nos EUA, depois de ração para animais. Como outras empresas de alimentos, a Nestlé foi afetada por uma rápida migração dos consumidores de comidas congeladas para alimentos frescos, considerados mais saudáveis. Muitas de suas marcas de congelados, como "Lean Cuisine" and "Hot Pockets", perderam relevância para os consumidores americanos.
O lucro operacional do setor de congelados da Nestlé nos EUA caiu a uma média de 7% ao ano nos últimos três anos, mas teria crescido 4% ao ano se a linha "Lean Cuisine" fosse retirada da contabilidade, de acordo com a empresa.
Grimwood afirma que a "Lean Cuisine" está na "caixa de reparos" da Nestlé. A companhia começou a reposicionar a marca - pioneira no segmento de alimentação diet, que sofreu com o aumento da concorrência e a mudança no gosto do consumidor - para atrair mais as pessoas que buscam um estilo de vida saudável do que aquelas que querem perder peso. Apesar de a marca não ser tão grande como antes, a "Lean Cuisine" ainda gera US$ 1 bilhão em vendas anuais.
"Quando a ajustarmos, veremos quais serão os próximos passos estratégicos", diz Grimwood. O mesmo sentimento se aplica à "Juicy Juice", que perdia dinheiro até alguns anos atrás.
Outra prioridade é o sorvete, um clássico da Nestlé que vem perdendo mercado para marcas mais baratas. Apostando na inovação, a Nestlé lançou em 2013 sorvetes das marcas Haagen-Dazs, Edy's e Dreyer's de água de coco para tentar se alinhar às tendências.
"A Nestlé tem muito trabalho sério a fazer", diz Thomas Russo, que faz a gestão de uma participação acionária na Nestlé avaliada em cerca de US$ 1 bilhão na Gardner Russo & Gardner. Ele disse que as marcas da Nestlé estão "famintas por investimentos".
Algumas áreas da Nestlé nos EUA estão prosperando. A Purina PetCare, que representa cerca de 25% das vendas da multinacional no país, tem crescido 4% ao ano na América do Norte. A operação de doces também reverteu seu resultado, após ser deficitária por anos.
A Nestlé também espera obter maiores margens na receita após adquirir os direitos para a América do Norte de vários produtos para pele que vai vender por meio da Galderma, sua operação de produtos dermatológicos. Os EUA e o Canadá representam mais da metade do mercado global de tratamentos estéticos.
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